CUM MOTIVĂM ANGAJAȚII?
Mulţi manageri consideră că unul din rolurile lor esenţiale ar fi acela de motivator, adică de furnizor de motive pentru ca angajaţii să-şi îndeplinească sarcinile la timp şi cu respectarea standardelor. De aceea, sunt mereu în căutare de mijloace pentru a-şi motiva echipa. Unii preferă recompensele şi laudele, alţii frica şi pedepsele, fiecare argumentând în favoarea opţiunii sale. Cei autoritari spun că frica nu a omorât pe nimeni. Cei care preferă un stil de management consultativ susţin că frica sabotează moralul echipei, blochează comunicarea şi reduce respectul faţă de şef.
Motivaţia este o stare interna dinamizatoare, energizatoare şi direcţionata în acelaşi timp. Ea reprezinta ansamblul starilor de necesitate care se cer satisfacute şi care îl împing, îl instiga şi îl determina pe individ sa şi le satisfaca.
Formele motivaţiei:
1. după natura stimulului motivaţional, motivaţia poate fi pozitiva şi negativa
2. după situarea sursei generatoare a motivaţiei, motivaţia poate fi intrinseca şi extrinseca
3. după natura trebuinţelor şi nevoilor individului, motivaţia poate fi cognitiva şi afectiva
Tipuri de motivaţie la nivelul instituţiilor (Moldovan-Scholz, 2000):
1. Motivaţia economica: ea apare în urma acţiunii unor stimuli materiali
2. Motivaţia profesionala: -are la baza munca desfaşurata şi condiţiile ei conţinutul muncii, condiţiile fizice ale muncii, finalitatea muncii)
-acest tip de motivaţie apare din raportarea individului la munca, la particularitaţile de desfaşurare ale acesteia
-munca devine un mijloc prin care se asigura satisfacerea unor trebuinţe, ea devine un scop în sine.
3. Motivaţia psihosociala: -este determinată de interacţiunea membrilor grupului de munca şi se refera la faptul ca pe de o parte munca favorizeaza realizarea contactelor sociale, iar pe de alta, prin apartenenţa la grupul de munca, oamenilor le este satisfacuta nevoia de cooperare şi afiliere, de securitate,stima şi statut social.
Rezultatele activităţii de ansamblu a oricărei organizatţi depind de rezultatele muncii fiecărui membru al acesteia, care, la rândul lor, sunt în funcţie de mai mulţi factori, potrivit relaţiei: Pi=f(C.M,I), în care: Pi reprezintă performanţele unui membru al organizaţiei: C-capacitatea sa profesională; M-motivaţia sa; I-imaginea pe care o are despre propriul rol în cadrul organizaţiei. Motivaţia reprezintă, deci, un factor condiţionant al performanţelor fiecărui component al organizaţiei, resortul care îl ţmpinge să acţioneze într-un anumit mod, o stare internă a acestuia, care îi animă şi îi determină comportamentul, iar motivarea constituie procesul prin care managerii îşi determină angajaaţii să realizeze performanţe cât mai bune, dându-le temeiuri să acţioneze în acest sens (cuvantul s-a format din latinescul movere=a misca).
Există un adevăr simplu, care este adesea uitat: motivarea este un proces subiectiv, ce se desfăşoară în interiorul fiecărei persoane, prin corelarea mai multor valori şi convingeri în vederea susţinerii deciziei de a face (sau a nu face) un anumit lucru. Adevăratul rol al managerului este acela de a crea condiţiile pentru ca angajaţii să-şi poata asuma responsabilitatea automotivării şi de a le oferi periodic resursele pentru a-şi reîncărca „bateriile motivaţionale”. Sunt două tipuri principale de strategii prin care un manager poate încerca să influenţeze comportamentul celorlalţi: influenţarea directă (strategiile care reprezintă interacţiunea directă dintre manageri şi cei pe care doresc să îi influenţeze –sistemul pedepse/recompense) şi ajustările situaţionale (acele strategii proiectate să modifice natura situaţiei în care lucrează o persoană, plecându-se de la ideea că situaţiile modificate vor influenţa motivaţiile interne).
Pedepsele, bazate pe frică şi sentimente de vinovăţie, cuprind grade diferite, cum ar fi avertismentele, mustrările, penalizări salariale, judecare şi chiar concedierea. Ele activează strategia de evitare, pornind de la ideea că nimănui nu-i place să fie ameninţat sau pedepsit, astfel că fiecare îşi va găsi soluţiile pentru a evita aceste situaţii. Dar nu întotdeauna evitarea se face prin eficientizarea activităţii.
Atunci când ameninţările persistă mult timp, unele persoane dezvoltă imunitate faţă de ele şi din acel moment eficienţa lor scade la zero. Acestora nu le mai pasă dacă lucrurile merg bine sau nu – oricum nu se simt în siguranţă aici.
Alte persoane reacţionează cautând să se mute în altă servicii, unde nivelul de frică să fie mai redus. Cel mai adesea pleacă exact angajații eficienţi, astfel ca şi în acest caz efectul pe termen lung este invers celui scontat.
În fine, cei mai mulţi îşi activează strategia de supravieţuire şi în loc să se concentreze pe activitatea proprie, recurg la tot felul de tertipuri pentru a-şi pune colegii într-o lumina nefavorabilă sau, şi mai simplu, evită să mai muncească pe principiul: cine nu munceşte nu greşeşte.
Recompensele, au şi ele diferite grade, de la exprimarea unor aprecieri verbale, la recompense materiale şi nemateriale. Tuturor ne place să fim apreciaţi şi recompensaţi, astfel încât ne străduim mai mult atunci când ne dorim obţinerea unor beneficii. Chiar dacă, la prima vedere, pare mult mai acceptabil, nici sistemul de recompense nu este perfect.
O primă problemă provine din faptul că acest recompensele activează strategia de acumulare, care face ca în timp să fie nevoie de recompense din ce în ce mai mari sau mai frecvente pentru a se obţine acelaşi efect.
O altă problemă este dacă managerul şi angajaţii au aceeaşi percepţie în legătură cu valoarea şi semnificaţia unei recompense. De exemplu, sunt percepute pozitiv doar recompensele materiale, dându-se o importanţă mică sau ignorându-se total laudele, mulţumirile sau conferirea de însemnuri onorifice.
Trebuie să existe o relaţie corectă între performanţe şi recompensele acordate, orice deviere într-un sens sau altul reducând mult eficienţa acestora. Experienţa confirmă că sunt extrem de demotivatoare atât neacordarea unor recompense considerate ca meritate, cât şi recompensarea rezultatelor mediocre sau absente. Introducerea premiilor trimestriale sau anuale de care beneficiază toți angajații indiferent de rezultatele obţinute sau a stimulentelor acordate pe criterii sociale a creat o mare nemulţumire (pe lângă toate celelalte deja existente), întrucât sistemul colectivist anula performanţele individuale. Rezultatul a fost că se simula activitatea, dispărea dorinţa de performanţă, era necesar doar să nu fii luat în vitor de şefi şi să nu primeşti pedepse care anulau dreptul la recompensă.
De fapt, exact ca la o baterie, este nevoie de cei doi poli pentru a produce „curentul motivaţional” ce pune în mişcare angajaţii. Asta înseamnă că în cadrul instituției trebuie clar definite (şi reamintite periodic) atât recompensele, cât şi pedepsele. Pentru ca sistemul pedeapsă-recompensă să funcţioneze corect, trebuie ţinut cont de puterea diferita a celor doi poli. Pedeapsa este de 8-10 ori mai eficientă pe termen scurt decât recompensa. Tocmai de aceea, ea trebuie folosită mai rar şi cu măsură. Frica stimulează eforturile, dar rezultatele astfel obţinute trebuie recompensate. Doar în acest fel se închide circuitul şi se evită efectele sale distructive. O foarte bună tehnică de utilizare a fricii este provocarea celui care a greşit să-şi facă auto-analiza: „Eşti multumit/ă de rezultatele tale? Care crezi că ar trebui să fie reacţia mea/managerului?”
Trebuie reamintit că motivarea este un proces interior, managerii doar indică polul la care se va conecta angajatul. Nu este nevoie de ironie, duritate sau enervare – este suficientă fermitatea şi seriozitatea.
Folosită izolat şi în doza potrivită, pe termen scurt frica reinstalează disciplina, creşte concentrarea şi eficienţa, dar blochează temporar învăţarea, dezvoltarea, creativitatea. Atunci când aceste din urmă procese sunt necesare, sau după ce frica şi-a manifestat efectele şi a produs roadele scontate, trebuie să actioneze şi recompensa, care stimulează învăţarea şi, în acest fel, asigură performanţa pe termen lung.
Dintotdeauna s-a pus problema banilor ca motivator, plecându-se de la întrebarea dacă oamenii muncesc mai bine în situaţia în care sunt plătiţi mai bine. Cercetările au arătat însă că există factori mai importanţi şi oamenii muncesc mai bine în condiţiile în care li se oferă mai multă autonomie, o mai mare abilitate de a influenţa condiţiile de muncă sau o muncă mai satisfăcătoare. Cercetările arată că banii sunt importanţi din două motive: puterea lor de cumpărare de bunuri sau servicii care sunt necesare oamenilor şi faptul că reprezintă un simbol al valorii unei persoane într-o organizaţie. Banii pot fi folosiţi ca motivator în anumite condiţii: dacă se poate demonstra existenţa unei legături între performanţe şi plată; dacă plata este cu adevărat importantă pentru oameni şi dacă performanţele ridicate sunt cu adevărat recunoscute şi recompensate.
În cazul laudei, trei paşi accelerează procesul de învăţare:
• aprecierea – „Bună treabă!”
• semnalarea progresului – „Te descurci din ce în ce mai bine.”
• criticile constructive – „De-acum poţi să ai mai multă fermitate în glas şi mai multă încredere în tine când conduci echipa”.
Dar mai există şi un al treilea pol care a fost mult timp trecut cu vederea pentru că de fapt este subiectiv, interior: imaginea de sine a angajatului, reflectată în exterior prin atitudinea sa faţă de muncă şi instituție. Implicarea acestui pol permite ca angajatul să facă mai mult, mai bine sau mai repede – şi asta nu pentru că managerul i-o cere, ori pentru că îl ameninţă sau îi promite ,,luna de pe cer”, ci pur şi simplu pentru că aşa îşi doreşte angajatul. Aceasta este o cu totul altă formă de relaţie, bazată total pe auto-motivare şi pe satisfacerea nevoii de autoexprimare. Este momentul în care angajatul nu doar îşi îndeplineşte sarcinile de serviciu, ci adaugă şi un element personal la prezentarea rezultatelor, ori în relaţia cu managerii sau colegii.
Nu toţi angajaţii sunt pregătiţi pentru a funcţiona astfel, dar putem descoperi că toţi performerii instituției o fac. Este momentul în care se exprimă valori de genul loialitaţii ori a mândriei de a face parte din echipă. Managementul unor asemenea angajaţi este de obicei foarte simplu: li se stabilesc obiectivele, resursele şi sistemul de pedepse/recompense, iar apoi sunt lăsaţi să-şi facă treaba.
Acest pol poate fi activat prin dezvoltarea personală a angajaţilor. Abordări bazate pe valorile şi tradiţiile instituției și ale echipei din care fac parte vor permit responsabilizarea angajaţilor în privinţa automotivării. Efectele lor se instalează în câteva luni şi efectul este că angajaţii încep să comunice, să se sprijine reciproc, să-şi dezvolte loialitatea şi implicarea în activitate.
Din perspectiva abordării anterioare a sistemului motivaţional putem desprinde câteva metode de motivare, ca o componentă practică a demersului întreprins. Astfel, pentru formarea unui sistem motivaţional solid, cu o puternică semnificaţie profesională şi socială, managerii pot acţiona în mai multe direcţii, concretizate în:
– informarea permanentă şi oportună a angajaţilor, astfel încât, în actuala situaţie de incertitudine a evoluţiei societăţii în general şi a organizaţiei lor în particular, fiecare individ să conştientizeze situaţia instituţiei şi a sa în cadrul acesteia;
– menţinerea stării morale superioare dobândite datorită obţinerii unor succese în activitatea profesională şi evitarea minimalizării lor, creându-se premisele acţiunii eficiente pentru rezolvarea altor situaţii problemă;
– sprijinirea angajaţilor în înţelegerea utilităţii şi necesităţii activităţilor pe care le desfăşoară în ansamblul activităţilor instituției.;
– valorificarea în toate situaţiile a experienţei profesionale şi de viaţă a angajaţilor, a cunoştinţelor, priceperilor, deprinderilor anterior dobândite (formate);
– asigurarea unui climat de muncă favorabil, fără stări tensionale sau chiar conflictuale inutile, nejustificate şi artificial create în cadrul echipelor de lucru;
– tratarea realistă a eşecurilor angajaților evitându-se amplificarea dar şi minimalizarea lor şi găsirea soluţiilor optime de înlăturare a cauzelor şi remedierea consecinţelor;
– motivarea preponderent pozitivă a angajaților prin încurajare, laudă şi recompense;
– intensitatea motivării să fie corelată direct cu complexitatea şi dificultatea sarcinilor şi misiunilor pentru prevenirea apariţiei submotivării sau supramotivării;
– formarea şi dezvoltarea la angajați a mentalităţii de învingător;
– acordarea atenţiei cuvenite problemelor angajaților şi sprijinirea lor pentru rezolvarea oportună a situaţiilor create;
– desfăşurarea activităţii de control, sprijin şi îndrumare după principiul eficienţei raportului coercitiv – necoercitiv.
În concluzie, pentru obţinerea unei eficienţe maxime şi a unor rezultate superioare în activităţile desfăşurate, managerii trebuie să ţină seama de componenta motivaţională. Crearea şi dezvoltarea unei motivaţii superioare personalului duce nu numai la optimizarea activităţii, dar şi la crearea unui climat favorabil desfăşurării muncii în echipă, la armonizarea relaţiilor interindividuale şi implicit la creşterea coeziunii grupurilor.
BIBLIOGRAFIE
1. Spirit militar modern
2. Bogathy Z., – Manual de psihologia muncii şi organizaţională, Ed. Polirom 2004
3. Crainer Stuart, Dearlove Des, Guru in business : cei mai importanţi 54 de gânditori în management Bucureşti : Meteor Press, 2008
4. Florescu C, s.a.- Marketing, Editura Marketer, Bucureşti, 1992
5. Johns G., – Comportament organizaţional, Ed. Economică, Bucureşti 1998
6. Moldovan-Scholz, Maria, Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucuresti, 2000
7. Nicolescu I., Verboncu O., – Management- Editura Economică, Bucureşti,1997
8. Vlăsceanu M, – Organizaţii şi comportament organizaţional, Editura Polirom 2003
9. ,,Punished by Rewards?”- A conversation with Alfie KOHN//By Ron BRANDT, September 1995
10. www.scritube.com/…/De ce motivarea-angajaţilor este importantă?
Autor PSIHOLOG Mihaiela (Grimbovschi) AVRAMESCU
Articol primit prin email, citit, editat, optimizat seo, publicat de catre Radu Leca