Identitatea europeană, metodele Războiului Rece: Europa de Est între standardizarea NATO și cultura proprie

Psiholog Radu Leca îți propune următorul articol: Identitatea europeană, metodele Războiului Rece: Europa de Est între standardizarea NATO și cultura proprie.

Cultura organizațională în intelligence-ul est-european e un aliaj ciudat. Pe de o parte, după aderarea la NATO și la Uniunea Europeană, serviciile au adoptat proceduri, standarde de securitate și limbaj comun cu partenerii occidentali. Pe de altă parte, în birouri supraviețuiesc reflexe formate în Războiul Rece: suspiciunea generalizată, ierarhia rigidă, cultul secretului total. Ofițerii trăiesc zilnic între cele două lumi. Articolul explică, prin psihologia culturală și organizațională, ce se petrece în mintea lor și cum poate fi construită o identitate profesională integrată.

Două straturi de cultură în aceeași instituție

Edgar Schein a descris cultura organizațională pe trei niveluri. La suprafață sunt artefactele: clădiri, uniforme, documente, proceduri. Mai jos sunt valorile declarate: ce spune organizația despre ea însăși. La bază sunt presupozițiile fundamentale, convingeri atât de adânci încât nimeni nu le mai discută, fiindcă par evidente. Standardizarea NATO a acționat mai ales asupra primelor două niveluri, lăsând aproape neatins nivelul presupozițiilor.

Integrarea euroatlantică a schimbat rapid primele două niveluri. Procedurile au fost armonizate, documentele au primit clasificări compatibile, valorile declarate au devenit democrație, parteneriat, statul de drept. Nivelul al treilea, al presupozițiilor, s-a schimbat mult mai încet. Convingeri precum „nimeni din afară nu trebuie să știe nimic”, „șeful are întotdeauna dreptate” sau „orice străin e potențial ostil” au rămas, în multe locuri, active sub suprafața noilor reguli.

Izomorfismul: de ce instituțiile ajung să semene

Sociologii Paul DiMaggio și Walter Powell au explicat de ce organizațiile dintr-un domeniu ajung să semene între ele. Au numit fenomenul izomorfism și au descris trei forme. Izomorfismul coercitiv apare când o autoritate externă impune reguli. Cel mimetic apare când organizațiile nesigure copiază modelele de succes. Cel normativ apare prin profesionalizare: aceleași școli, aceleași cursuri, aceleași norme.

Serviciile est-europene au trecut prin toate trei. Standardele NATO au funcționat coercitiv, ca o condiție de aderare. Modelele occidentale au fost copiate mimetic, din dorința de a fi văzute ca parteneri serioși. Cursurile comune au produs izomorfism normativ. Rezultatul este o similaritate formală impresionantă. Dar izomorfismul formal nu garantează schimbarea profundă. O instituție poate adopta procedurile partenerilor ca pe un costum, fără să-și schimbe corpul.

Dimensiunile culturale care rezistă

Geert Hofstede a comparat culturile naționale pe câteva dimensiuni. Două sunt deosebit de relevante aici. Distanța față de putere măsoară cât de acceptabilă e inegalitatea dintre șefi și subordonați. Evitarea incertitudinii măsoară cât de inconfortabilă e ambiguitatea pentru membrii unei culturi.

Datele lui Hofstede plasează în general țările din Europa de Est, inclusiv România, la valori ridicate pe ambele dimensiuni, în comparație cu țări precum Marea Britanie sau Țările de Jos. Într-un serviciu de informații, efectul se multiplică: ierarhie puternică plus aversiune față de incertitudine produc o cultură în care subordonatul așteaptă instrucțiuni precise, iar șeful nu tolerează contradicția. Standardele occidentale, care încurajează analiza alternativă, dezacordul argumentat și delegarea, intră în coliziune directă cu acest fond.

Aculturarea ofițerului: patru strategii

John Berry a descris aculturarea, procesul prin care oamenii se adaptează la o cultură nouă, prin patru strategii. Asimilarea înseamnă abandonarea culturii de origine și adoptarea celei noi. Separarea înseamnă păstrarea culturii de origine și respingerea celei noi. Integrarea înseamnă păstrarea a ceea ce e valoros din cultura de origine, plus adoptarea celei noi. Marginalizarea înseamnă pierderea ambelor.

Deși Berry a studiat migranții, modelul descrie bine și ofițerii est-europeni care lucrează în structuri aliate.

Asimilații

Adoptă cu entuziasm tot ce e occidental și privesc cu jenă tradițiile proprii. Sunt apreciați de parteneri, dar uneori respinși de colegii de acasă, care îi consideră „vânduți”.

Separații

Aplică formal procedurile noi, dar cred în continuare că „noi știm mai bine”. Rezistența lor e pasivă: ședințe la care aprobă totul, urmate de practici neschimbate.

Integrații

Păstrează din cultura proprie lucrurile cu adevărat valoroase, precum adaptabilitatea, cunoașterea profundă a regiunii, intuiția formată în condiții dificile, și adoptă din cultura aliată transparența, rigoarea analitică, respectul pentru drepturi. Sunt puntea de care instituțiile au nevoie.

Marginalizații

Nu se mai simt acasă nici în vechea cultură, nici în cea nouă. Sunt cei mai expuși la cinism și burnout.

Dacă ai lucrat vreodată într-o echipă internațională, în care dintre cele patru strategii te-ai regăsit? Ce ai păstrat și ce ai lăsat în urmă?

Tensiuni concrete din viața de zi cu zi

Vinietă ilustrativă, compusă din elemente tipice. Elena, analistă, petrece șase luni la un comandament aliat. Acolo, șefa ei îi cere explicit să conteste ipotezele echipei. Elena învață să o facă și primește aprecieri. Întoarsă acasă, încearcă același lucru într-o ședință. Directorul o privește lung și îi spune: „Aici nu suntem la Bruxelles.” După câteva luni, Elena nu mai contestă nimic. Nu și-a pierdut competența, ci a învățat că mediul nu o răsplătește.

Vinieta ilustrează un fenomen important: competențele culturale nu se transferă automat. Un ofițer format occidental se întoarce într-un mediu care îi poate pedepsi exact comportamentele pentru care a fost pregătit. Investiția în formare se pierde, iar omul trăiește o formă de șoc cultural invers.

Ce reflexe ale Războiului Rece au încă valoare

Ar fi nedrept să tratăm toată moștenirea ca negativă. Unele reflexe formate în condiții de confruntare permanentă sunt azi extrem de utile: vigilența față de operațiunile de influență rusești, cunoașterea limbii și a mentalității adversarului, capacitatea de a lucra cu resurse limitate, rezistența psihică la presiune. Partenerii occidentali au descoperit, mai ales după 2014 și 2022, că o parte din expertiza est-europeană e de neînlocuit.

Problema nu este moștenirea în sine, ci incapacitatea de a o tria: ce păstrăm, ce adaptăm, ce abandonăm. Triajul cere conversații deschise, pe care culturile ierarhice le evită.

Cabinet Psihologic BucureștiEvaluare, consiliere și sprijin cu psihologul Radu LecaProgramează-te

Limba, mai mult decât un instrument

Un detaliu subestimat al integrării este limba de lucru. În structurile aliate, engleza devine limba documentelor, a ședințelor și a glumelor. Pentru mulți ofițeri est-europeni, a gândi profesional într-o limbă străină schimbă subtil și felul în care se raportează la ierarhie. Engleza profesională are formule de politețe care încurajează opinia proprie: „I would argue”, „let me challenge that”. Româna administrativă, moștenită dintr-o tradiție birocratică, are formule care încurajează supunerea: „vă rog să-mi permiteți”, „conform dispozițiilor”.

Nu e vorba de superioritatea unei limbi, ci de faptul că limbajul transportă norme. Ofițerii care lucrează alternativ în ambele limbi descriu uneori senzația că au două personalități profesionale: una mai directă, alta mai prudentă. Conștientizarea acestei dualități e un prim pas spre a alege, deliberat, ce normă servește mai bine situația.

Prețul psihologic al dublei loialități culturale

A trăi între două culturi organizaționale consumă energie. Omul trebuie să-și monitorizeze constant comportamentul, să ghicească ce normă se aplică în fiecare încăpere, să traducă nu doar cuvinte, ci așteptări. Pe termen lung, efortul poate produce oboseală și un sentiment de neapartenență. Ofițerii care au petrecut ani în misiuni internaționale raportează adesea că „nu mai sunt nici de aici, nici de acolo”. Recunoașterea deschisă a acestui cost, în loc de negarea lui, e o formă de igienă mentală.

Cum se construiește o identitate integrată

Pentru instituții, integrarea înseamnă a face explicită cultura implicită. Ateliere în care se discută deschis presupozițiile nespuse, liderii care modelează dezacordul constructiv, valorificarea ofițerilor întorși din misiuni internaționale în loc de neutralizarea lor.

Pentru ofițer, integrarea înseamnă o identitate cu două rădăcini asumate: „sunt est-european, știu lucruri pe care partenerii mei nu le știu, și sunt european, lucrez după standarde pe care le respect”. O asemenea identitate nu e un compromis, ci o formă superioară de maturitate profesională.

Ce lucru valoros din cultura ta de origine ai păstra cu orice preț, chiar dacă ți s-ar cere să te adaptezi complet? Standardizarea NATO oferă cadrul, dar conținutul viu al culturii rămâne o alegere pe care fiecare instituție o face zilnic.

Întrebări frecvente despre standardizarea NATO

Ce este cultura organizațională, după Schein?

Un sistem pe trei niveluri: artefacte vizibile, valori declarate și presupoziții fundamentale nespuse, ultimele fiind cele mai greu de schimbat.

Ce este izomorfismul instituțional?

Tendința organizațiilor dintr-un domeniu de a ajunge să semene, prin impunere, imitație sau profesionalizare. Poate produce asemănare formală fără schimbare profundă.

Ce strategii de aculturare au ofițerii est-europeni?

Asimilare, separare, integrare și marginalizare. Integrarea, care păstrează ce e valoros din ambele culturi, e cea mai sănătoasă.

Ce reflexe din Războiul Rece rămân valoroase?

Vigilența față de operațiunile de influență, cunoașterea adversarului, capacitatea de a lucra cu resurse limitate și rezistența la presiune.

Dacă te regăsești în acest articol, poți cere sprijin confidențial la Cabinetul Psihologic București. Citește și: Mândria interzisă: de ce mulți ofițeri nu-și pot spune profesia la petreceri și ce costă asta.

Surse verificate

1. Schein, E. H. (2010). Organizational Culture and Leadership (4th ed.). San Francisco: Jossey-Bass.
2. DiMaggio, P. J., & Powell, W. W. (1983). The iron cage revisited: Institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields. American Sociological Review, 48(2), 147–160. https://doi.org/10.2307/2095101
3. Hofstede, G. (2001). Culture’s Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions and Organizations Across Nations (2nd ed.). Thousand Oaks, CA: Sage.
4. Berry, J. W. (1997). Immigration, acculturation, and adaptation. Applied Psychology: An International Review, 46(1), 5–34. https://doi.org/10.1111/j.1464-0597.1997.tb01087.x

Psiholog Radu Leca · 0754.999.444 · articolele din categoria Intelligence