Reziliența ca cerință, nu ca alegere: presiunea de a fi mereu „tare” în instituțiile de pe frontul hibrid

Psiholog Radu Leca îți propune următorul articol: Reziliența ca cerință, nu ca alegere: presiunea de a fi mereu „tare” în instituțiile de pe frontul hibrid.

Reziliența impusă este paradoxul instituțiilor de securitate din estul Europei: un concept psihologic despre capacitatea de a te reface după adversitate a ajuns să fie cerut ca normă de comportament. „Fii rezilient” devine, în practică, „nu te plânge, nu cădea, nu arăta nimic”. Pe frontul hibrid, unde atacurile informaționale, cibernetice și psihologice nu se opresc, presiunea de a fi mereu „tare” e constantă. Articolul explică de ce reziliența cerută ca performanță subminează exact reziliența reală și ce înseamnă, concret, o cultură instituțională care o cultivă sănătos.

Ce este, de fapt, reziliența

Ann Masten a schimbat felul în care psihologia înțelege reziliența. Într-un articol devenit clasic, ea a numit-o „magie obișnuită”: nu o calitate rară a unor eroi, ci rezultatul unor sisteme de adaptare umane obișnuite, precum relațiile apropiate, capacitatea de a gândi, autoreglarea, sensul, atunci când funcționează bine. Reziliența nu e o trăsătură fixă pe care o ai sau nu, ci un proces care depinde de resurse interne și externe. Reziliența ca cerință nu apare, deci, în nicio listă științifică a factorilor de protecție.

Steven Southwick și Dennis Charney, psihiatri care au studiat prizonieri de război, forțe speciale și supraviețuitori ai traumelor, au identificat factori recurenți ai rezilienței: optimism realist, confruntarea fricii, un compas moral, credință sau spiritualitate, sprijin social, modele de rol, antrenament fizic, flexibilitate cognitivă și emoțională, sens. Lista e importantă prin ce conține, dar și prin ce nu conține: nicăieri nu apare „să nu simți nimic” sau „să nu ceri ajutor”.

Cum devine reziliența o cerință

În instituțiile de securitate, conceptul a fost adoptat entuziast, din motive bune. Ofițerii trebuie să reziste la presiune, iar programele de pregătire psihologică sunt utile. Problema apare când reziliența e transformată dintr-un proces sprijinit într-o performanță evaluată. Când „rezilient” devine un calificativ în fișa de evaluare, oamenii învață repede ce trebuie să arate: calm permanent, niciun semn de oboseală, nicio cerere de sprijin.

Pe frontul hibrid, presiunea se amplifică. Războiul hibrid nu are linii clare, nici pauze. Atacurile de dezinformare, campaniile de intimidare a angajaților, incidentele cibernetice pot apărea oricând. Instituțiile din statele de frontieră ale NATO trăiesc într-o stare de mobilizare discretă și continuă. În asemenea condiții, a recunoaște vulnerabilitatea pare un lux periculos.

Suprimarea versus reevaluarea

James Gross și Oliver John au comparat două strategii de reglare emoțională. Suprimarea înseamnă inhibarea expresiei emoției: simți, dar nu arăți. Reevaluarea înseamnă schimbarea felului în care interpretezi situația, înainte ca emoția să se desfășoare complet. Cercetările lor au arătat că oamenii care folosesc obișnuit reevaluarea trăiesc mai multe emoții pozitive, au relații mai bune și o stare de bine mai ridicată. Cei care folosesc obișnuit suprimarea trăiesc mai multe emoții negative, se simt mai puțin autentici și au relații mai sărace.

Reziliența impusă încurajează aproape exclusiv suprimarea. „Tare” înseamnă, în cultura instituțională, a nu arăta. Dar suprimarea cronică nu face emoția să dispară. O mută în corp, în somn, în relații, în comportamente de compensare. Instituția obține, pe termen scurt, oameni care par calmi. Pe termen lung, obține oameni care se prăbușesc aparent brusc.

Cinci semne că reziliența a devenit o mască

Nimeni nu spune vreodată că e obosit

Într-o echipă umană normală, oboseala se recunoaște. Când nimeni nu o recunoaște niciodată, nu înseamnă că nu există, ci că e interzisă.

Cererea de concediu medical e privită ca suspectă

Dacă un concediu pentru motive psihice e comentat pe holuri, oamenii vor aștepta până la colaps.

Umorul negru devine singurul canal

Umorul negru e o strategie utilă în profesiile de risc. Când devine singura formă de exprimare a durerii, semnalează că alte forme sunt blocate.

Liderii nu arată niciodată vulnerabilitate

Dacă șeful nu recunoaște niciodată că o perioadă a fost grea, subordonații învață că recunoașterea e o slăbiciune.

Problemele apar doar „brusc”

Divorțuri, alcoolism, demisii neașteptate, crize de sănătate. Când problemele par să apară mereu din senin, de fapt s-au acumulat nevăzute.

Câte dintre semnele de mai sus recunoști în locul în care lucrezi? Și câte în propria ta familie, unde poate tot tu ești „cel tare”?

Vinietă: comandantul care nu avea voie să cadă

Vinietă ilustrativă, compusă din trăsături tipice. Un șef de structură dintr-un stat baltic, să-l numim Andris, a condus timp de doi ani o echipă care monitoriza operațiuni de influență ostile. Era cunoscut pentru calmul lui. Nu ridica niciodată vocea, nu lipsea niciodată. Într-o dimineață, în parcare, a avut un atac de panică atât de puternic încât a crezut că face infarct. La spital, medicul i-a spus că inima e sănătoasă. Andris s-a întors la birou după trei ore, fără să spună nimic. Abia după al treilea episod a căutat un psiholog, sub nume fals, într-un alt oraș.

Ce ilustrează povestea lui Andris nu e slăbiciunea, ci prețul măștii. Un om care trebuie să fie modelul de reziliență pentru alții nu are unde să-și ducă propria vulnerabilitate.

Reziliența reală: ce o construiește

Dacă reziliența e un proces, atunci instituțiile o pot cultiva, nu doar cere. Câteva direcții decurg direct din cercetare.

Prima este normalizarea reacțiilor la stres. Pregătirea psihologică trebuie să spună clar că frica, oboseala, tristețea și furia sunt reacții normale la situații anormale, nu semne de inadecvare.

Cabinet Psihologic BucureștiEvaluare, consiliere și sprijin cu psihologul Radu LecaProgramează-te

A doua este antrenamentul în reevaluare, nu în suprimare. Oamenii pot învăța să-și reinterpreteze situațiile, să găsească sens, să-și gestioneze atenția, fără a-și nega emoțiile.

A treia este sprijinul social structurat. Southwick și Charney subliniază că aproape toți oamenii rezilienți pe care i-au studiat aveau pe cineva. Echipele în care colegii au voie să-și spună adevărul sunt mai rezistente decât echipele de indivizi „tari”.

A patra este vulnerabilitatea liderilor. Un șef care spune „a fost o lună grea și pentru mine; mi-am luat două zile libere” face mai mult pentru reziliența echipei decât orice program formal.

A cincea este accesul confidențial la sprijin, fără consecințe asupra carierei, comunicat clar și verificabil.

Diferența dintre tărie și rigiditate

Un detaliu adesea pierdut în discursul instituțional este că reziliența presupune flexibilitate. Southwick și Charney vorbesc explicit despre flexibilitatea cognitivă și emoțională ca factor de protecție: capacitatea de a schimba strategia, de a accepta ce nu poate fi schimbat, de a găsi umor, de a cere ajutor când situația depășește resursele proprii. Un copac rigid se rupe în furtună; o trestie se apleacă și se ridică.

Cultura „tăriei” confundă adesea reziliența cu rigiditatea. Omul rigid nu cedează, până când cedează complet. Omul flexibil cedează puțin, din când în când, și tocmai de aceea nu se frânge. Pentru instituții, asta înseamnă că un ofițer care își ia o pauză la timp, care recunoaște o greșeală sau care cere sprijin după un eveniment greu nu dă semne de fragilitate, ci de reziliență autentică. Evaluările care penalizează asemenea comportamente selectează, fără să vrea, exact oamenii cei mai expuși la prăbușire.

Reziliența colectivă pe frontul hibrid

Războiul hibrid atacă nu doar indivizi, ci încrederea dintr-o societate și dintr-o instituție. Reziliența colectivă înseamnă capacitatea unui grup de a-și păstra coeziunea, sensul și funcționarea sub presiune. Ea nu se construiește din indivizi care tac, ci din relații în care oamenii se pot sprijini reciproc. Paradoxal, cea mai bună apărare împotriva unui adversar care încearcă să erodeze moralul este o cultură în care oamenii au voie să spună că moralul le e erodat.

Ce ar trebui să se schimbe în echipa ta pentru ca cineva să poată spune liniștit „azi nu sunt bine”?

Ce poate face individul

Chiar și într-o cultură care cere mască, omul poate construi spații proprii de autenticitate: un prieten sau partener cu care vorbește deschis, un jurnal, un specialist din afara sistemului, activitate fizică regulată, somn protejat. Reziliența personală nu e opusul vulnerabilității. E capacitatea de a o recunoaște și de a o îngriji la timp. Reziliența ca cerință poate fi înlocuită treptat cu reziliența ca grijă: un proces pe care instituția îl hrănește, nu doar îl evaluează.

Întrebări frecvente despre reziliența ca cerință

Ce este reziliența, din punct de vedere psihologic?

Un proces de adaptare pozitivă în fața adversității, sprijinit de resurse interne și externe precum relațiile, sensul, autoreglarea și flexibilitatea.

De ce reziliența impusă este problematică?

Pentru că transformă un proces sprijinit într-o performanță evaluată, încurajând suprimarea emoțiilor și ascunderea problemelor până la colaps.

Care e diferența dintre suprimare și reevaluare?

Suprimarea inhibă expresia emoției; reevaluarea schimbă interpretarea situației. Reevaluarea e asociată cu stare de bine mai bună și relații mai bogate.

Cum pot instituțiile cultiva reziliența reală?

Prin normalizarea reacțiilor la stres, antrenament în reevaluare, sprijin social structurat, lideri care își recunosc vulnerabilitatea și acces confidențial la ajutor.

Dacă te regăsești în acest articol, poți cere sprijin confidențial la Cabinetul Psihologic București. Citește și: Războiul care nu se termină: epuizarea ofițerilor ucraineni aflați în stare de alertă continuă de peste un deceniu.

Surse verificate

1. Masten, A. S. (2001). Ordinary magic: Resilience processes in development. American Psychologist, 56(3), 227–238. https://doi.org/10.1037/0003-066x.56.3.227
2. Southwick, S. M., & Charney, D. S. (2012). Resilience: The Science of Mastering Life’s Greatest Challenges. Cambridge: Cambridge University Press. https://doi.org/10.1017/cbo9781139013857
3. Gross, J. J., & John, O. P. (2003). Individual differences in two emotion regulation processes: Implications for affect, relationships, and well-being. Journal of Personality and Social Psychology, 85(2), 348–362. https://doi.org/10.1037/0022-3514.85.2.348

Psiholog Radu Leca · 0754.999.444 · articolele din categoria Intelligence