Cel care a rămas: ofițerii care nu au plecat în sectorul privat și demotivarea comparativă

Psiholog Radu Leca îți propune următorul articol: Cel care a rămas: ofițerii care nu au plecat în sectorul privat și demotivarea comparativă.

Demotivarea comparativă apare atunci când nu munca în sine te descurajează, ci comparația cu cei care au ales altfel. În serviciile de informații din Europa de Est, mulți specialiști valoroși, mai ales din IT, securitate cibernetică, analiză financiară și limbi străine, au plecat în ultimii ani în sectorul privat, pe salarii de câteva ori mai mari. Cei care au rămas privesc uneori spre ei cu un amestec de mândrie, invidie și îndoială. Articolul analizează mecanismele psihologice ale acestei comparații și felul în care un ofițer își poate păstra sensul alegerii de a rămâne.

Comparația socială: un reflex, nu un defect

Leon Festinger a propus în anii ’50 că oamenii își evaluează opiniile și abilitățile comparându-se cu alții, mai ales atunci când lipsesc criterii obiective. Abraham Buunk și Frederick Gibbons, revizuind cinci decenii de cercetare, au arătat cât de mult s-a extins de atunci domeniul: ne comparăm nu doar abilitățile, ci și veniturile, statutul, fericirea, deciziile de viață. Comparația e automată. Nu alegem dacă ne comparăm, ci doar ce facem cu rezultatul.

Pentru un ofițer de informații, comparația cu foștii colegi e inevitabilă. Ei au aceeași pregătire, au plecat din aceeași clădire, au aceleași competențe. Diferența dintre ei pare să fie doar alegerea. Tocmai de aceea comparația doare: ea ridică întrebarea „am ales greșit?”.

Comparația ascendentă și cea descendentă

Cercetările despre comparația socială disting între comparația ascendentă, cu cei aflați „mai sus”, și cea descendentă, cu cei aflați „mai jos”. Comparația ascendentă poate inspira („dacă el a putut, pot și eu”) sau poate deprima („eu nu voi ajunge niciodată acolo”). Comparația descendentă poate liniști („măcar nu sunt ca ei”), dar poate și alimenta superioritatea.

Ofițerul rămas face adesea comparații ascendente pe criteriul financiar: fostul coleg are casă mai mare, mașină mai nouă, vacanțe exotice. Și face, simultan, comparații descendente pe criteriul moral: „el s-a vândut, eu am rămas loial”. Cele două comparații coexistă și produc o emoție amestecată, greu de numit, care oscilează între invidie și dispreț.

Teoria echității: când raportul nu mai pare corect

J. Stacy Adams a formulat teoria echității: oamenii compară raportul dintre ce investesc și ce primesc cu raportul altora. Dacă eu muncesc la fel de mult ca tine și am aceleași competențe, dar primesc mult mai puțin, simt inechitate. Inechitatea produce tensiune, iar tensiunea cere rezolvare: fie reduc efortul, fie cer mai mult, fie îmi schimb percepția, fie plec.

Ofițerul rămas e în fața unei inechități vizibile. Răspunsurile posibile descrise de Adams se văd în practică. Unii își reduc discret efortul: „pentru banii ăștia, atât pot”. Alții își schimbă percepția și adaugă la balanța proprie beneficii nemateriale: pensie, siguranță, misiune. Alții încep să caute oferte. Puțini spun deschis ce simt.

De ce rămân totuși oamenii

Terence Mitchell și colegii săi au propus conceptul de job embeddedness, „înrădăcinarea în job”, pentru a explica de ce oamenii rămân într-o organizație chiar când au alternative mai bune. Au descris trei componente: legăturile cu oameni și grupuri, potrivirea dintre persoană și job sau comunitate, și sacrificiul, adică ce ar pierde omul plecând.

În intelligence, înrădăcinarea e puternică pe toate trei. Legăturile cu colegii sunt intense, sudate prin secret și risc. Potrivirea e mare la cei care iubesc cu adevărat meseria. Sacrificiul plecării e uriaș: pensia specială, statutul, accesul la informații, sensul. Înrădăcinarea explică de ce mulți rămân. Dar nu garantează că rămân motivați. Un om poate fi înrădăcinat și nefericit în același timp, ca un copac prins între pietre.

Portretul celui care a rămas

Vinietă ilustrativă, compusă din trăsături tipice. Cristian, 41 de ani, specialist în securitate cibernetică. În ultimii cinci ani, patru dintre colegii lui de generație au plecat în firme private. Unul îi trimite periodic oferte: „Hai, îți dublez salariul, te triplez dacă vii cu echipa.” Cristian refuză de fiecare dată. Seara, după un refuz, stă mult pe balcon. Soția îl întreabă ce are. „Nimic”, spune el. De fapt, se întreabă dacă refuzul a fost curaj sau frică.

Întrebarea lui Cristian e centrală: rămân din convingere sau din inerție? Răspunsul onest e adesea „din amândouă”, iar acceptarea acestei complexități e mai sănătoasă decât construirea unei povești eroice sau a uneia rușinoase.

Ai rămas vreodată într-un loc în timp ce alții plecau? Ce te-a ținut acolo: o valoare, o relație, frica de necunoscut sau un amestec al tuturor?

Semnele demotivării comparative

Monitorizarea foștilor colegi

Urmărirea obsesivă a profilurilor lor de pe rețelele sociale, comentarii frecvente despre viața lor.

Ironia defensivă

Glume repetate despre „mercenarii din privat” sau despre „noi, fraierii care am rămas”. Ambele variante ascund durere.

Reducerea angajamentului

Mai puțin efort voluntar, mai puțină inițiativă, retragerea din proiecte noi.

Ruminația decizională

Revenirea constantă asupra momentelor în care omul a refuzat oferte.

Riscuri pentru instituție

Demotivarea comparativă a celor rămași e uneori mai costisitoare decât plecarea celorlalți. Un specialist plecat lasă un loc gol, care poate fi ocupat. Un specialist rămas, dar demotivat, ocupă locul fără să-l umple. Mai mult, cinismul lui se transmite colegilor tineri, care învață că rămânerea e o formă de eșec.

Cabinet Psihologic BucureștiEvaluare, consiliere și sprijin cu psihologul Radu LecaProgramează-te

Există și un risc de securitate. Sentimentul cronic de nedreptate financiară e unul dintre factorii pe care literatura de specialitate îi asociază cu vulnerabilitatea la abordări ostile. Nu orice om nemulțumit devine vulnerabil, dar instituțiile înțelepte nu lasă frustrarea să se adune nevăzută.

Cum se poate reconstrui sensul alegerii de a rămâne

Primul pas este conștientizarea comparației. A observa când te compari, cu cine și pe ce criteriu reduce automatismul. Uneori simpla întrebare „pe ce criteriu mă compar acum?” scade intensitatea emoției.

Al doilea pas este clarificarea valorilor. Ce îmi oferă rămânerea, concret, pe care banii nu mi l-ar oferi? Răspunsul trebuie să fie personal, nu un slogan instituțional.

Al treilea pas este o comparație completă. Fostul coleg are salariu mare, dar poate are și program imprevizibil, presiune de rezultate, nesiguranță. Comparațiile parțiale, pe un singur criteriu, distorsionează aproape întotdeauna realitatea.

Al patrulea pas este negocierea activă. Rămânerea nu trebuie să fie pasivă. Ofițerul poate cere dezvoltare, responsabilitate, proiecte noi. Un om care își modelează activ cariera în interior se simte mai puțin prizonier.

Al cincilea pas este acceptarea că plecarea e o opțiune legitimă. Paradoxal, a ști că poți pleca reduce sentimentul de captivitate și face rămânerea mai liberă.

Ce pot face instituțiile

Instituțiile nu pot concura întotdeauna cu salariile din privat. Pot însă concura pe alte dimensiuni: sens, dezvoltare, recunoaștere, flexibilitate rezonabilă, calitatea conducerii. Pot organiza interviuri de menținere, nu doar de ieșire, în care să afle ce îi ține pe oameni și ce i-ar face să plece. Și pot evita greșeala de a-i trata pe cei plecați ca pe niște trădători, fiindcă mesajul ajunge, de fapt, la cei rămași: „dacă îndrăznești să te gândești la plecare, ești suspect”.

Dacă mâine ai primi oferta perfectă, ce ar trebui să-ți ofere instituția în care ești ca să o refuzi cu inima împăcată?

Întrebări frecvente despre demotivarea comparativă

Ce este demotivarea comparativă?

Scăderea motivației produsă nu de munca în sine, ci de comparația cu cei care au făcut alegeri diferite și par să o ducă mai bine.

De ce rămân ofițerii în serviciu chiar și când primesc oferte mai bune?

Din cauza înrădăcinării în job: legături puternice cu colegii, potrivire cu meseria și costuri mari ale plecării, precum pensia, statutul și sensul.

Ce spune teoria echității despre acest fenomen?

Că oamenii compară raportul dintre efort și recompensă cu al altora, iar inechitatea percepută produce tensiune care duce la scăderea efortului, schimbarea percepției sau plecare.

Cum își poate păstra un ofițer sensul alegerii de a rămâne?

Prin conștientizarea comparației, clarificarea valorilor, comparații complete, negocierea activă a carierei și acceptarea că plecarea e o opțiune legitimă.

Dacă te regăsești în acest articol, poți cere sprijin confidențial la Cabinetul Psihologic București. Citește și: Identitatea europeană, metodele Războiului Rece: Europa de Est între standardizarea NATO și cultura proprie.

Surse verificate

1. Adams, J. S. (1965). Inequity in social exchange. Advances in Experimental Social Psychology, 2, 267–299. https://doi.org/10.1016/s0065-2601(08)60108-2
2. Mitchell, T. R., Holtom, B. C., Lee, T. W., Sablynski, C. J., & Erez, M. (2001). Why people stay: Using job embeddedness to predict voluntary turnover. Academy of Management Journal, 44(6), 1102–1121. https://doi.org/10.2307/3069391
3. Buunk, A. P., & Gibbons, F. X. (2007). Social comparison: The end of a theory and the emergence of a field. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 102(1), 3–21. https://doi.org/10.1016/j.obhdp.2006.09.007

Psiholog Radu Leca · 0754.999.444 · articolele din categoria Intelligence