De la apărare la război: tranziția instituțiilor de pace la război real și șocul ei colectiv

Psiholog Radu Leca îți propune următorul articol: De la apărare la război: tranziția instituțiilor de pace la război real și șocul ei colectiv.

Șocul colectiv al războiului lovește diferit instituțiile decât indivizii. Un serviciu de informații poate pregăti ani de zile scenarii de conflict, poate face exerciții și planuri, și totuși poate fi zguduit profund în ziua în care războiul devine real. Procedurile gândite pentru pace se dovedesc lente, ierarhiile se blochează, oamenii reacționează imprevizibil. Articolul explică, prin cercetările despre organizațiile aflate sub amenințare, ce se întâmplă în primele zile și săptămâni ale tranziției, de ce unele instituții se rigidizează în loc să se adapteze și ce le ajută să-și găsească repede noua formă.

Ziua în care scenariul devine realitate

Dimineața de 24 februarie 2022 a fost, pentru instituțiile ucrainene de securitate, momentul în care un scenariu discutat de luni de zile a devenit realitate. Multe dintre ele lucrau deja în condiții de conflict din 2014, iar avertismentele despre o invazie la scară largă fuseseră publice. Și totuși, trecerea de la „posibil” la „real” a produs un șoc colectiv pe care nicio pregătire nu îl poate elimina complet. Nu am date interne despre acele zile. Ce urmează se sprijină pe cercetarea despre organizații în criză, aplicată unei situații ale cărei contururi generale sunt cunoscute public. Trecerea de la apărare la război nu e doar o schimbare de ritm, ci o schimbare de lume.

Efectul de rigiditate sub amenințare

Barry Staw, Lance Sandelands și Jane Dutton au descris în 1981 un fenomen paradoxal: atunci când organizațiile se confruntă cu o amenințare, tind să devină mai rigide, exact când ar avea nevoie de flexibilitate. Au numit fenomenul efectul amenințare-rigiditate. Sub amenințare, informațiile circulă mai restrâns, deciziile se centralizează, iar organizația revine la comportamentele bine învățate, chiar dacă nu mai sunt potrivite.

Pentru o instituție de informații aflată la începutul unui război, efectul poate fi periculos. Centralizarea excesivă blochează deciziile la nivelurile superioare, care sunt copleșite. Procedurile de pace sunt aplicate rigid, deși situația cere improvizație. Oamenii din teren așteaptă ordine care nu vin sau vin prea târziu.

Efectul are și o latură individuală. Sub stres acut, atenția oamenilor se îngustează, iar gândirea revine la reflexe automate. Ce a fost exersat funcționează. Ce nu a fost exersat se prăbușește.

Prăbușirea sensului: lecția de la Mann Gulch

Karl Weick a analizat în 1993 tragedia de la Mann Gulch, din 1949, unde o echipă de pompieri parașutiști a fost surprinsă de un incendiu care a scăpat de sub control. Treisprezece pompieri au murit. Weick a interpretat dezastrul ca pe o prăbușire a sensului: situația a încetat brusc să mai semene cu ce credeau oamenii că se întâmplă, iar structura echipei s-a dezintegrat odată cu înțelegerea comună. Un ordin neobișnuit al șefului, care le cerea să-și lase uneltele și să se adăpostească într-un foc de evadare aprins de el, nu a fost urmat de majoritatea, fiindcă nu mai avea sens în cadrul lor de interpretare.

Weick a desprins câteva surse ale rezilienței organizaționale: improvizația, sistemele virtuale de rol, adică fiecare membru poartă în minte întreaga echipă și poate prelua rolurile altora, atitudinea de înțelepciune, adică acceptarea că nu știi totul, și interacțiunea respectuoasă. Toate patru sunt relevante pentru o instituție care trece brusc la război.

Cum arată șocul colectiv

Confuzia de rol

Oamenii nu mai știu exact ce trebuie să facă. Fișa postului de pace nu mai corespunde realității.

Hiperactivitatea dezorganizată

Toată lumea face ceva, dar acțiunile nu se leagă. Energia se risipește.

Paralizia parțială

Unii oameni îngheață, incapabili să decidă, mai ales în structurile în care inițiativa a fost descurajată ani de zile.

Polarizarea emoțională

Unii devin extraordinar de calmi și eficienți. Alții se prăbușesc. Diferențele individuale, ascunse în timp de pace, devin brusc vizibile.

Grija pentru familie

Fiecare ofițer are o familie aflată și ea în pericol. Atenția se împarte inevitabil între datorie și cei dragi.

Vinietă ilustrativă, compusă din elemente tipice. Un șef de departament dintr-o instituție de securitate, să-l numim Taras, primește în prima dimineață de război zeci de apeluri simultane. Procedura cere ca deciziile importante să fie aprobate de conducere, dar conducerea nu răspunde, fiind copleșită. Taras are de ales: așteaptă sau decide singur. Decide. Unele decizii se dovedesc bune, altele nu. Luni mai târziu, încă se întreabă dacă a avut dreptul. Un coleg îi spune: „În ziua aia, cine a așteptat aprobări a pierdut oameni.”

Ce ai face într-o situație în care regulile pe care le cunoști nu mai funcționează, iar cei care ar trebui să decidă nu răspund?

Frica și curajul: o perspectivă realistă

Stanley Rachman, psiholog britanic, a studiat frica și curajul la oameni aflați în situații extreme: militari, bombardați, profesioniști din domenii de risc. Concluziile lui sunt încurajatoare și realiste. Curajul nu înseamnă absența fricii, ci acțiunea în ciuda ei. El poate fi antrenat, crește prin experiență reușită și e puternic influențat de coeziunea grupului. Rachman a observat și că oamenii se adaptează adesea surprinzător de repede la pericol repetat, dacă au un rol clar și sprijin.

Pentru instituțiile aflate în tranziție la război, lecția e dublă. Prima: frica inițială e normală și nu prezice comportamentul ulterior. Mulți dintre cei care îngheață în primele ore devin, după câteva zile, extrem de eficienți. A doua: rolurile clare și coeziunea grupului accelerează adaptarea.

Ce ajută o instituție să treacă de la pace la război

Prima condiție este descentralizarea pregătită. Instituțiile care au stabilit dinainte cine poate decide ce, în ce condiții, evită blocajul ierarhic. Delegarea în criză trebuie exersată în pace.

A doua este exercițiul realist. Simulările care includ haos, informații contradictorii și lipsa conducerii pregătesc mai bine decât cele în care totul merge după plan.

Cabinet Psihologic BucureștiEvaluare, consiliere și sprijin cu psihologul Radu LecaProgramează-te

A treia este redundanța de rol. Fiecare om trebuie să știe ce fac colegii lui și să poată prelua, la nevoie, sarcinile lor. E sistemul virtual de rol descris de Weick.

A patra este grija pentru familii. Planuri de evacuare și protecție pentru familiile personalului permit oamenilor să se concentreze pe misiune.

A cincea este comunicarea constantă. Chiar și mesaje scurte de la conducere, „știm ce se întâmplă, iată prioritățile”, reduc confuzia și restaurează sensul.

După primul șoc

Instituțiile care supraviețuiesc primului șoc trec printr-o reorganizare rapidă și adesea creativă. Se formează echipe noi, se simplifică proceduri, apar lideri informali. Mulți ofițeri descriu, retrospectiv, primele luni de război ca pe perioada cea mai intensă și, paradoxal, cea mai plină de sens din cariera lor. Dar intensitatea are un cost, care apare mai târziu, sub formă de epuizare și traume amânate. Instituțiile înțelepte se pregătesc pentru acest al doilea val încă din timpul primului.

Lecții pentru statele vecine

Pentru instituțiile din România, Polonia, statele baltice și alte țări de pe flancul estic al NATO, experiența ucraineană e un manual viu. Nu e vorba de alarmism, ci de pregătire psihologică. O instituție care se gândește din timp la cum va reacționa colectiv la șocul unui conflict, nu doar la ce va face tehnic, are șanse mult mai mari să nu se rigidizeze în momentul critic.

Dacă mâine ar începe o criză majoră, știi exact ce ai de făcut, pe cine poți suna și cine îți poate prelua sarcinile? Dacă nu, ce ai putea clarifica chiar săptămâna asta? Pregătirea pentru trecerea de la apărare la război începe, paradoxal, în zilele cele mai liniștite.

Întrebări frecvente despre de la apărare la război

Ce este efectul amenințare-rigiditate?

Tendința organizațiilor amenințate de a deveni mai rigide: centralizează deciziile, restrâng informația și revin la comportamente vechi, exact când ar avea nevoie de flexibilitate.

Ce a învățat Weick din tragedia de la Mann Gulch?

Că organizațiile se pot prăbuși când sensul comun al situației se pierde, iar reziliența vine din improvizație, roluri interschimbabile, înțelepciune și interacțiune respectuoasă.

Este frica inițială un semn de slăbiciune?

Nu. Frica e normală, nu prezice comportamentul ulterior, iar mulți oameni care îngheață inițial se adaptează rapid dacă au rol clar și sprijin.

Ce ajută o instituție să treacă de la pace la război?

Descentralizarea pregătită, exercițiile realiste, redundanța de rol, protecția familiilor și comunicarea constantă a conducerii.

Dacă te regăsești în acest articol, poți cere sprijin confidențial la Cabinetul Psihologic București. Citește și: Alerta falsă la 3 dimineața: costul psihologic al crizelor nucleare, chimice și de dezinformare.

Surse verificate

1. Staw, B. M., Sandelands, L. E., & Dutton, J. E. (1981). Threat-rigidity effects in organizational behavior: A multilevel analysis. Administrative Science Quarterly, 26(4), 501–524. https://doi.org/10.2307/2392337
2. Weick, K. E. (1993). The collapse of sensemaking in organizations: The Mann Gulch disaster. Administrative Science Quarterly, 38(4), 628–652. https://doi.org/10.2307/2393339
3. Rachman, S. J. (1990). Fear and Courage (2nd ed.). New York: W. H. Freeman.

Psiholog Radu Leca · 0754.999.444 · articolele din categoria Intelligence