Rolul culturii organizationale asupra satisfactiei grupului

Rolul culturii organizationale asupra satisfactiei grupului

Grupul reprezintă un ansamblu de două sau mai multe persoane care lucrează împreună pentru atingerea unor obiective comune. Grupuri formale sunt cele create de structura organizaţiei pentru atingerea unor scopuri; persoanele sunt desemnate să facă parte din grup. Grupurile permit realizarea unor sarcini complexe, precum:
• Stimularea creativității şi generarea de noi idei;
• Acţionează ca un mecanism de coordonare care integrează diversele părţi ale unei organizaţii;
• Facilitează rezolvarea de probleme;
• Implementează deciziile;
• Permit întărirea culturii organizaţionale.
Grupurile mici sunt formate dintr-un număr restrâns de membri, între care există relaţii directe, “faţă în faţă” (spre deosebire de grupurile mari, ai căror membrii, practic, nu-i pot cunoaşte pe toţi ceilalţi); funcţionarea grupului mic presupune un sistem bine precizat de statute şi roluri, norme şi reguli recunoscute şi acceptate de toţi, relaţiile fiind caracterizate prin durată şi evoluţie în timp.Grupuri primare sunt cele în care există posibilitatea ca fiecare membru să-i cunoască pe ceilalţi, să interacţioneze şi să comunice cu fiecare în mod direct; în acest sens, grupul mic este totodată şi grup primar pentru că satisface toate cerinţele susmenţionate: echipa de lucru, muncitorii dintr-un atelier, funcţionarii dintr-un birou sau serviciu, elevii dintr-o clasă, studenţii unei grupe muncesc sau învaţă într-un spaţiu care le permite să interacţioneze direct.
Creșterea ponderii utilizării echipelor de muncă în cadrul organizațiilor moderne contribuie și la intensificarea preocupărilor privind îmbunătățirea efectivității acestora.
Conceptul de eficacitate a echipei de muncă este diferit de cel de eficiență (măsura în care echipa realizează sarcinile care îi revin cu o utilizare optimă a resurselor disponibile) sau auto eficacitatea colectivă a echipei de muncă (convingerea membrilor echipei că aceasta poate fi performantă în viitor).

Eficacitatea este un termen-umbrelă, el constând în:
1. Performanța sau rezultatele echipei, reflectă măsura în care un grup își realizează scopurile și gradul în care rezultatul satisface misiunea pentru care a fost alcătuit.
2. Viabilitatea percepută a echipei de a continua să lucreze împreună în viitor. Această variabilă
a fost descrisă de unii autori ca fiind sentimentul de apartenență la grup, în timp ce alții o operaționalizează prin satisfacția membrilor, climatul sau atmosfera, angajamentul și coeziunea
echipei.
3. satisfacția membrilor echipei de muncă.
Atitudinea generală a membrilor unei organizații față de muncă are o importanță deosebită asupra modului în care munca este realizată în mod efectiv în cadrul unei organizații, fiind un determinant direct al performanțelor individuale și implicit al rezultatelor organizației respective.

Satisfacția în muncă este o stare pozitivă care rezultă din atitudinea angajatului la locul de muncă. Atitudinea pozitivă față de muncă influențează în mod direct performanțele individuale și, implicit, cele ale organizației, fiind o dovadă a profesionalismului. Angajatul trebuie să fie conștient de propria valoare pentru a putea atinge performanța profesională.

Satisfacția în muncă poate viza aspecte precum sistemul de compensații și beneficii, promovările, recunoașterea, mediul de lucru, echipa, cultura organizațională și domeniul de activitate.
Satisfacția la locul de muncă este sentimentul de realizare și sucess la locul de muncă al angajatului. Aceasta este, în general, percepută ca fiind direct legată de productivitate, precum și la bunăstarea personală. Satisfacția la locul de muncă implică starea de bine a angajatului, sentimentul de fericire și de entuziasm, precum și
corectitudinea recompensării pentru eforturile în muncă. Ea este considerata a fi fiind unul dintre principalii factori atunci când vine vorba de eficiența și eficacitatea organizației în afaceri.

Nivelurile satisfacției la locul de muncă pot varia de la satisfacție extremă la nemulțumire extremă.
Reacțiile emoționale negative față de locul de muncă se exprimă prin furie, anxietate, insatisfacție profesională, precum și printr-o stare de nefericire și lipsa stării de bine psihologic. Experiențierea pe termen lung a emoțiilor negative pot conduce la apariția unor simptome de ordin fizic, precum ridicarea nivelului de colesterol sau dureri de cap, apariția unor boli mai grave, precum bolile de inimă. De asemenea, în astfel de condiții persoanele pot apela la un consum mai ridicat de alcool, tutun, sau alte substanțe în scop de relaxare.

Toate aceste comportamente fiind dăunătoare sănătății individului.
Stresul la locul de muncă afectează performanța prin două mecanisme:
• Reducerea capacității individului de a acționa la nivel performant- aceasta se datorează unei dispoziții proaste la muncă, prin lipsa bunăstării psihice, stare de nefericire, lipsa puterii de concentrare, etc.
• Îmbolnăvirea datorită stresului- acest lucru duce la un număr mai ridicat de absențe de la locul de muncă și creșterea costurilor companiei pentru ajutorul de sănătate.
Așadar, stresul ocupațional afectează productivitatea, determinând absenteism, accidente, fluctuație de personal și probleme de sănătate generate de stres.
Un instrumentul cu ajutorul, caruia putem masura nivelul de satisfacție al membrilor grupului este Chestionarul pentru Satisfacția profesională(JSS).

JSS este compus din 36 de itemi, care evaluează atitudinile angajaților cu privire la locul de muncă și alte aspecte ale locului de muncă. Fiecare aspect este evaluat prin patru itemi, și un scor total este calculat de la toți itemii. Există 6 opțiuni de răspuns, pe o scară Likert, de la “dezacord total” la “acord puternic”. Scalele sunt scrise în ambele direcții- negativ și pozitiv, așa că aproximativ jumătate trebuie să fie marcate invers. Cei 9 itemi sunt: plată, promovare, supraveghere, beneficii marginale, recompense contingente (recompense bazate pe performanță), procedurile de operare (reguli și proceduri necesare), colegii, natura muncii, și comunicarea. Deși JSS a fost inițial dezvoltat pentru utilizarea în organizațiile de servicii umane, este aplicabil tuturor organizațiilor, atât în sectorul privat cât și în cel public

Aprecierea rolului culturii organizaţionale în toate aspectele ce definesc comportamentul organizaţional face posibile analiza şi studiul emoţiilor în organizaţii.
Cultura organizațională este paternul asumpțiilor de bază pe care un grup le inventează, descoperă sau dezvoltă, pe măsură ce învață să își rezolve problemele de adaptare externă și intergrare internă, care funcționează suficient de bine pentru a fi considerate valide, și de aceea, transmise noilor membrii, ca modul corect de a percepe, gândi și simți în legătură cu acele probleme.

Cultura organizațională constituie un alt element important, și care are o influență directă asupra rezultatelor economice ale unei organizații. Aceasta poate fi situată pe o treaptă intermediară între atitudinile individuale și mentalitatea generală, fiind influențată de ambele, dar manifestându-se în interiorul unei colectivități mai mici, cum este cazul organizațiilor profesionale.

Redescoperirea, în literatura organizaţională, a importanţei culturii organizaţionale şi a forţei acesteia în modelarea conduitei angajaţilor în acord cu valorile şi misiunea fondatorilor sau managerilor afacerii a pregătit terenul pentru o abordare umanistă a organizaţiilor, care ia în considerare latura emoţională a vieţii organizaţionale.

Un instrumentul de măsurare a culturii organizaționale majoritare este The Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) (Cameron/Quinn, Diagnosing and changing organizational culture, 2000). Metoda OCAI se axează pe șase elemente cultural-organizatorice de bază (caracteristicile dominante, leadership-ul, relația cu angajații, valorile organizației, strategia organizației și criteriile pentru succes), care permit identificarea și evaluarea tipului de cultură organizatorică existentă.

Testul OCAI facilitează obținerea unui profil cultural a cărui interpretare implică cel puțin patru aspecte cultural-organizaționale:

• Tipul de cultură organizațională predominat în cadrul organizaţiei: Conform analizei OCAI, cadranele chestionarelor cu cele mai ridicate scoruri indică ce tip de cultură predomină în cadrul unei organizaţii.
• Discrepanţele dintre cultura organizațională existentă şi cea recomandată.
• Intensitatea culturii organizaționale ca factor dominant al modului de organizare: Testul OCAI indică măsura în care puterea unei culturi organizaționale poate fi determinată de scorul unui anumit tip de cultură.
• Compararea profilului cultural al organizaţiei cu profilul mediu al industriei din care face parte.
Astfel, obtinem 4 tipuri principale de cultură organizațională:
• Clan;
• Inovator;
• De piață;
• Ierarhic.

1. Tipul de cultură clan.
Organizația cu acest tip de cultură reprezintă un loc foarte “personal”, atmosfera este de genul familial, oamenii se cunosc foarte bine și își împărtășesc problemele personale.
Liderii acestui tip de cultură adoptă comportamente de facilitator, mentor și pot aborda câteodată și comportamente de-a dreptul parentale.
Liantul care ține membrii organizației uniți este loialitatea, încrederea reciprocă.Nivelul de angajament în acest tip de organizații este foarte înalt.

2. Tipul de cultură inovator.
Organizația cu acest tip de cultură reprezintă un mediu extraordinar de dinamic și inovativ. Membrii organizației sunt dispuși să-și asume riscuri mari și să aibă inițiative diverse.
Liderii acestui tip de cultură sunt pesoane inovative, cu un pronunțat caracter antreprenorial, persoane care au o viziune bine conturată asupra viitorului și dau dovada de inițiativă.
Liantul care ține membrii organizației împreună este angajamentul acestora față de inovații și dezvoltare.

3. Tipul de cultură de piață.
Organizațiile cu acest tip de cultură sunt puternic orientate către rezultate. O preocupare majoră este realizarea obiectivelor stabilite. Oamenii sunt foarte combativi și urmăresc cu asiduitate atingerea “target-urilor”.
Liderii acestui tip de cultură sunt combatanți de cursă lungă, au un spirit competitiv foarte dezvoltat și sunt buni producători.
Liantul care menține organizația este emulația generală în ceea ce privește atingerea obiectivelor. Agresivitatea și succesul fac parte din cotidian.

4. Tipul de cultură ierarhic.
Organizațiile cu acest tip de cultură reprezintă un mediu strict controlat și bine structurat. Un sistem amplu de proceduri formale guvernează activitatea membrilor organizației. Liderii acestui tip de cultură sunt buni organizatori, monitorizează cu succes procesele și coordonează întreaga activitate.
Liantul care menține organizația unită este sistemul de reguli și proceduri. Menținerea continuității nivelului de activitate este foarte important.

În fiecare mediu organizaţional există spaţii fizice sau contexte în care prevalează diferite reguli emoţionale. Există spaţii şi contexte pentru control şi supraveghere directă, dar şi spaţii în care sunt definite în mod informal, sensurile intimităţii, ale confidenţialităţii, ale caracterului secret şi personal al trăirii emoţionale autentice.
Cultura organizațională este legată de satisfacția în muncă și se bazează pe rolul perceput în care cultura poate juca un rol în generarea avantajului competitiv.
În timp ce unii cercetători au chestionat legătura satisfacție-cultură, există anumeroase dovezi care sugerează faptul că cultura organizațională este relaționată cu satisfactia organizațională.
Rezultatele din diverse studii efectuate (Daulatram B. Lund, 2003) ne indică faptul că nivelul de satisfacție la locul de muncă au variat depinzând de tipologia culturală corporativă. În cadrul studiului conceptual, satisfacția la locul de muncă invocă o aliniere a culturilor pe axa verticală, care reprezintă un continuum de procese organice (cu un accent pe flexibilitate și spontaneitate) si a proceselor mecanice (care subliniază aspecte de control, stabilitate și ordine), satisfacția la locul de muncă a fost pozitiv legată de cultura de tip clan și cultura inovatoare, și negativ legată de cultura de tip piață și culturile ierarhie.

Bibliografie:

• Ana Ionescu, “ Cultura organizationala, climat organizational, si atitudinea fata de munca a angajatilor”
• Brikend Aziri, “ Job Satisfaction: A Literature Review”, Management Research and Practice, vol. 3 issue 4 (2011) PP: 77-86
• Cătălina Zaborilă, “Studiul emotiilor in mediul organizational:caracteristici ale cadrului teoretic si metodologic”,Psihologia Resurselor Umane, Volumul 3, nr. 2, 2005
• Chirica, Sofia (1996), “ Psihologie organizationala. Modele de diagnoza si interventie.” Casa de Editura si Consultanta, Cluj.
• Claudia L. Rus1, Adriana Bãban2, Saul N. de Jesus3, “Invatarea in echipa si eficacitatea echipelor de munca, Sinteza analizei studiilor publicate”, Psihologia Resurselor Umane, Volumul 10, nr. 1 / 2012
• Daulatram B. Lund, (2003) “Organizational culture and job satisfaction”, Journal of Business & Industrial Marketing, Vol. 18 Iss: 3, pp.219 – 236
• Ec. Monica Radu,”Comunicarea în grupurile organizaţionale” , revista Economia seria Management, Anul X, Nr. 2, 2007
• Lazea Iulia, “Satisfactia in munca si performanta”

http://shell.cas.usf.edu/~pspector/scales/jsspag.html

Articol realizat de Psiholog Crisan Clauida Elena

http://ultrapsihologie.ro/echipa/psiholog-crisan-claudia-elena/

Citit, editat si publicat de Radu Leca

Credit Photo: Pixabay.com

Revista online de Psihologie | Mediere | Coaching

Promovam GRATUIT, psihologi, mediatori, coachi. Articole de psihologie, mediere si coaching in format text si audio. Contact: 0741.101.881. Radu Leca.

psiholog,mediator,coach

 

The effect of the organizational culture on the group satisfaction

A group is an ensemble of two or more people who work together to reach some common goals. Formal groups are created by the organization structure in order to obtain results; people are appointed to be part of the group. Groups allow the achievement of complex tasks like:

·         They stimulate creativity and generate new ideas

·         They act like a coordination mechanism which integrates the different parts of an organization

·         They facilitate problem solving

·         They implement decisions

·         They allow the reinforcement of the organizational culture

Small groups have a limited number of members between whom there are direct relationships, face to face (opposite to big groups, whose members can’t practically know everyone else); the functioning of a small group assumes there is a well established system of statuses and roles, rules recognized and accepted by everyone; the relationships are defined by their length and evolution in time. Primary groups are those in which there is the possibility for each member to know everyone else, to interact and communicate with each of the members directly; in this way, a small group is also a primary group because it satisfies all the requirements: a working team, the workers in a shop, the clerks in an office, the students in a class, the students of a group work or study in a space that allows them to interact directly.

The increase of the usage of work teams in modern organizations has a contribution to the enhancement of the concerns regarding the improvement of their effectiveness. The concept of team effectiveness is different from that of efficiency (if the team accomplishes its tasks with an optimal use of the available resources) or collective self-efficiency of the work team (the belief of the members that the team will achieve performance in the future).

Effectiveness refers to:

1.      The performance or the results of the team reflect the way in which a group achieves its goals and the length to which the results satisfy the primary goal of the team.

2.      The perceived stability of the team. This variable has been described by some authors as the feeling of belonging, while others say it’s the members’ satisfaction, the climate or atmosphere, commitment and cohesion of the team.

3.      The members’ satisfaction.

The general attitude of the members of an organization towards work is very important for the way that work is effectively done; it’s a direct determiner of individual performances and of the results of said organization.

Work satisfaction is a positive state resulting from the employee’s attitude. A positive attitude towards work directly influences individual performances and those of the organization. The employee must be aware of his own value in order to reach professional performance.

Work satisfaction can refer to aspects like the compensations-benefits system, promotions, recognition, work environment, the team, organizational culture and the activity area.

Work satisfaction is the feeling of accomplishment and success of the employee. This is generally perceived as being directly tied to productivity and personal wellbeing. Work satisfaction involves the employee’s welfare, the feeling of happiness and enthusiasm as well as the fairness of the rewarding system for effort. It is believed to be one of the main factors when it comes to efficiency and effectiveness of the organization in business.

The levels of work satisfaction can vary from extreme satisfaction to extreme dissatisfaction. Negative emotional reactions in the workplace are expressed through anger, anxiety, professional dissatisfaction, unhappiness and a lack of psychological wellbeing. Experiencing these negative emotions on the long term can lead to physical symptoms like the rise of the cholesterol level, headaches, and heart diseases. Also, in such conditions, people can turn to alcohol, cigarettes or other substances in order to relax. All these behaviors have a negative effect on the individual’s health.

Stress in the workplace affects performance through two mechanisms:

·         Reducing the individual’s ability to perform: this is due to a bad mood, a lack of psychological wellbeing, unhappiness, a lack of concentration, etc.

·         Sickness due to stress: this leads to a higher number of absences, and an increase of the costs for health help.

Occupational stress affects productivity by leading to absenteeism, accidents, employees’ fluctuation and health problems. An instrument that helps measure the level of satisfaction of the members of a group is The Questionnaire for Professional Satisfaction (JSS).

JSS is composed of 36 items which evaluate the employees’ attitudes towards the workplace and also other aspects of the workplace. Each aspect is evaluated by 4 items and a total score is calculated in the end. There are 6 answering options on a Likert scale from “strongly disagree” to “strongly agree”. The scales are written in both directions-positive and negative- so that half of them must be marked in reverse. The 9 items are: payment, promotion, supervision, marginal benefits, contingent rewards (based on performance), operation procedures (necessary rules), coworkers, the nature of work, communication. Although JSS was originally designed for human services organizations, it can be applied in all organizations, private or public.

Appreciating the role of the organizational culture in all of the aspects which define organizational behavior makes it possible to analyze and study emotions in organizations. The organizational culture is the pattern of the basic assumptions that a group creates, discovers and develops as it learns to solve its problems of external adaption and internal integration which work good enough to be considered valid and then transmitted to new members as the right way to perceive, think and feel.

The organizational culture has a direct influence on the economical results of an organization. This can be placed on a middle step between individual attitudes and general mentality. It’s influenced by both and it manifests itself inside a small collectivity like a professional organization.

Rediscovering, in organizational literature, the importance of the organizational culture and its force in modeling the employees’ behavior has set the ground for a humanistic approach of organizations which takes into consideration the emotional side of the organizational life.

An instrument used to measure the organizational culture is The Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) (Cameron/Quinn, Diagnosing and changing organizational culture, 2000). The OCAI method is based on 6 basic cultural-organizational elements (dominant characteristics, leadership, the relationship with the employees, the organization’s values, the organization’s strategy and the criteria for success) which allow the identification and evaluation of the existing type of organizational culture.

The OCAI test facilitates the procurement of a cultural profile whose interpretation implies at least 4 cultural-organizational aspects:

·         The predominant type of organizational culture: according to the OCAI analysis, the highest scores on the questionnaires indicate the type of culture.

·         The discrepancies between the existing and recommended type of organizational culture

·         The intensity of the organizational culture as a dominant factor in the organization: the OCAI test indicates the way in which the power of an organizational culture can be determined by the score of a certain culture

·         The comparison between the cultural profile of the organization and the common profile of the industry

This way, we get 4 types of organizational culture:

·         Clan

·         Adhocracy

·         Hierarchy

·         Market

1.      Clan: The organization with this type of culture represents a very personal place, the atmosphere is familiar, the people know each other very well and share their personal problems. The leaders adopt easing, mentor-like behaviors and can sometimes adopt parental behaviors. The binder between the members is loyalty, mutual trust. The level of commitment is very high.

2.      Adhocracy: The organization with this type of culture is a very dynamic and innovative environment. The members are willing to assume high risks and to take initiative. The leaders are innovative people with a highly defined entrepreneurial character, people with a well defined vision of the future. The binder between the members is the commitment to innovation and development.

3.      Market: The organizations with this type of culture are highly oriented towards results. A big concern is the achievement of the goals. People are very combative and they relentlessly follow their purposes. The leaders are long term combatants, have a competitive spirit and are good producers. The binder is the general emulation regarding the achievement of goals. Aggressiveness and success are a part of the routine.

4.      Hierarchy: The organizations with this type of culture are a highly controlled environment and well-structured. An ample system of formal procedures rules the members’ activity. The leaders are good organizers, they successfully monitor the processes and they coordinate the whole activity. The binder is the system of rules and procedures. Maintaining the level of activity is very important.

In every organizational environment there are physical spaces or contexts in which different emotional rules are relevant. There are spaces and contexts for control and direct supervision but also spaces informally defined. The organizational culture is tied to work satisfaction and it’s based on the perceived role in which culture can play a role in generating the competitive advantage. While some researchers have questioned the connection between satisfaction and culture, there are multiple proofs that suggest that organizational culture is correlated with organizational satisfaction.

The results in different studies (Daulatram B. Lund, 2003) indicate that the level of work satisfaction has varied depending on the corporate cultural type. Work satisfaction invokes an alignment of cultures on a vertical axe which represents a continuum of organic processes (with an accent on flexibility and spontaneity) and of the mechanical processes (which outline aspects of control, stability and order); work satisfaction has been positively tied to the clan and adhocracy cultures and negatively tied to market and hierarchy cultures.

Traducere Valentina Ceauca